KCRM (Knowlegde enabled Customer Relationship Management) définit la gestion de la relation au client facilitée par les connaissances. Le KCRM se situe à l’intersection de la gestion des connaissances, de la gestion de la relation avec les collaborateurs (les clients et les partenaires) et des échanges électroniques.
CRM (Customer Relationship Management) : il s’agit de la gestion de la relation client, le CRM vise à améliorer le niveau de satisfaction des clients, à accroitre leur fidélité et à augmenter les revenus de l’entreprise à partir des clients existants.
Nous allons aborder les stratégies qui sont mises en place par les entreprises pour augmenter la productivité. Ces stratégies s’organisent autour de deux axes complémentaires et indissociables, qui sont, d’un côté l’équipe et de l’autre, les clients. Nous allons voir comment ces deux axes sont coordonnés entre eux selon une organisation stricte.
L’équipe
Dans un premier temps, Nous allons étudier plusieurs éléments importants pour gérer le bon fonctionnement d’une équipe.
La formation de l’équipe
La mise en place de la gestion de la relation client facilité par les connaissances est obligatoirement un processus de coopération. Une étape fondamentale concerne le processus de constitution d’une équipe que l’on appelle « inter frontière ». La personne chargée de constituer l’équipe doit :
- Comprendre la conception d’une équipe chargée de la mise en œuvre
- Arbitrer les besoins conflictuels liés à la conception du projet
- Comprendre les tâches et les compétences professionnelles impliquées dans la mise en œuvre du KCRM
- Équilibrer la composition de l’équipe entre le personnel technique et celui chargé de diriger le projet
- Comprendre les conflits d’intérêt de l’équipe
- Identifier et classer par ordre de priorité les facteurs de risque en utilisant un cadre d’appréciation du risque
- Éviter les écueils habituels liés à la formation d’une équipe
Un système de gestion de la relation client facilitée par les connaissances s’appuie sur l’expertise. Le succès de la mise en œuvre dépend fondamentalement de la qualité des relations de coopération qui caractérisent de telles équipes multifonctionnelles. Il est nécessaire de sélectionner soigneusement la bonne combinaison de collaborateurs pour conduire le projet. Une équipe performante permettra d’exécuter le projet de manière rationnelle et efficace.
La transversalité
La transversalité est la capacité des membres d’une équipe à prendre en compte les différences de profils, de points de vue, de valeurs, de compétences et d’attentes des autres membres afin de coopérer efficacement par-delà les frontières fonctionnelles et organisationnelles.
Définition de la composition de l’équipe et des critères de sélection des membres
Les membres de l’équipe doivent provenir de différents domaines fonctionnels de l’entreprise, être experts dans une spécialité, avoir une expérience suffisante et les compétences requises pour représenter réellement leur domaine fonctionnel.
Ils peuvent être affectés à plein temps à l’initiative du KCRM ou y participer à temps partiel.
Plus important encore, il faut qu’ils aient une opinion sur ce que peut apporter la démarche de gestion des connaissances à laquelle ils participent, ou une vision claire des résultats escomptés.
Ils doivent faire preuve de transversalité et d’une forte aptitude à travailler en équipe.
En raison de la nature transversale du KCRM, la diversité fonctionnelle au sein de l’équipe est quasiment une donnée de base. La conception de l’équipe est fortement liée à la nature et à la portée du projet. Une équipe bien structurée sera un facteur de créativité et d’innovation, et vous permettra de vous centrer sur la rétention des clients et sur l’augmentation des bénéfices. En revanche, une équipe mal structurée n’engendrera que des conflits, des tensions et des pertes de bénéfices. Il est donc impératif de constituer des équipes « transversales » qui prennent en compte les différences de profils, de points de vue, de valeurs, de compétences et d’attentes de ses membres. Par exemple, dans nos mini entreprises, nous avons en principe un rôle qui correspond plus ou moins à nos capacités et à nos envies.
Ceux qui font partie des différents secteurs ont souvent occupé plusieurs fonctions dans différents services de l’entreprise, et ils savent donc ce que signifie se mettre à la place d’une autre personne pour l’avoir expérimenté. La présence de tels membres dans une équipe apporte cinq points forts :
| Dimension |
La transversalité est promue par leur capacité à… |
| Servir de pont et d’interprète |
Servir d’intermédiaire et d’interprète entre des personnes ayant des profils, des domaines de compétence et des spécialisations différentes |
| Promouvoir la déspécialisation |
Apprendre plus vite que la moyenne
Ne pas se défendre de ne pas comprendre ou de ne pas connaître un domaine différent du leur
|
| Créer une synergie |
Contribuer à la synergie globale de l’équipe |
| Promouvoir l’apprentissage de l’équipe |
Apprendre à comprendre les cadres de références des collaborateurs |
| Encourager la coopération |
Résoudre de façon créative et rationnelle les problèmes posés par les différences |
Les récompenses
La construction d’une culture de partage des connaissances dans l’entreprise implique de relier ce partage à des récompenses personnels destinées aux employés et aux partenaires.
Cela permet d’encourager la prise de risques et éduquer les personnes. C’est ce que nous allons maintenant aborder en détail :
-
Liez le partage des connaissances à des récompenses personnelles. montrez aux employés comment le partage des connaissances est une source d’avantage personnelle. Récompensez les salariés lorsqu’ils aident leurs collègues à résoudre leur problème et qu’ils partagent leur savoir. Deuxièmement, il faut leur montrer les avantages personnels et professionnels qu’ils peuvent en retirer au quotidien.
-
Dépasser le perfectionnisme et récompenser les erreurs de façon sélective. Partager les bonnes pratiques ne suffit pas. Dans de nombreuses entreprises les meilleures idées d’améliorations viennent de l’analyse des mauvaises pratiques et non des bonnes.
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Éduquer. Une autre raison pour laquelle les gens ne partagent pas leurs connaissances et qu’ils ne se rendent pas compte qu’ils possèdent quelque chose qui vaut la peine d’être partagé. Avec le web, des entreprises comme Dell et Apple ont créé des forums où les communautés d’utilisateurs peuvent coopérer avec les employés _ démarche qui rend plus efficace et peut être plus rationnelle le partage des connaissances, tout en fidélisant les clients et en améliorant les relations avec eux. Il n’est donc pas surprenant que les clients de Dell et Apple aient tendance à renouveler leurs achats sans même envisager d’autres solutions.
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Les personnes d’abord, la technologie ensuite. Veuillez à ce que la technologie de KCRM soit au service des personnes et non l’inverse. La technologie peut mettre en contact les experts et ceux qui ont besoin de leur aide.
Cycle de vie d’une équipe
Une partie de l’équipe –le noyau– doit être permanente. La taille de l’équipe sera réduite au minimum requis pour la mise en œuvre proprement dite. Le noyau comprendra les participants suivant, les autres étant associés à l’équipe à différents stades en fonctions des besoins.
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le visionnaire ou le champion de la gestion de la relation client ou de la gestion des connaissances, souvent un cadre supérieur qui joue également le rôle de chef de projet ;
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le stratège, souvent un cadre supérieur ou un cadre moyen du développement des marchés ;
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le responsable du marketing, des ventes ou du service client, qui peut également être le visionnaire ;
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le représentant du service financier ou des ressources humaines pour construire et déployer les métriques
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le membre de l’équipe informatique pour concevoir et développer l’infrastructure technique de la gestion des connaissances et de la gestion de la relation client.
Au milieu se trouve le chef de projet qui coordonne les interventions des différents participants et assure la conduite du projet. Il relie les employés et la hiérarchie. Les sponsors du projet et les cadres supérieurs doivent soutenir activement le projet.
Charles Vincent, dans son ouvrage, Le management décloisonné, étudie le lien entre apprentissage et émotions. Pour lui, la naissance de l’apprentissage collectif ne pourrait avoir lieu que par reconnaissance des autres membres, ce qui permet l’action collective.
Dans une culture d’entreprise, le client devient l’élément central si l’on incite les employés à penser réellement comme lui, si on encourage l’identification et la différenciation entre client, si l’on considère les réclamations et les problèmes comme des occasions d’apprentissage.
Les clients
La relation client
L’objectif de toute entreprise est de construire, de maintenir, d’enrichir et d’augmenter ses relations avec ses clients. Les processus fondamentaux sont présentés dans ce tableau :
| Fonctionnalité |
Description |
| Adaptation |
Si j’informe le système ( = l’entreprise ) de mes préférences explicitement ou par mon comportement, il change en conséquence. |
| Personnalisation |
Le système glane des informations dans mon schéma d’utilisation et change de comportement en conséquence. |
| Anticipation prédictive |
Le système surveille tous mes contacts avec l’entreprise, apprend mes schémas de comportement et mes préférences, puis anticipe mes futurs besoins, parfois même avant moi. |
Ces processus sont facilités par les outils informatiques informent l’entreprise sur les besoins actuels ou futurs de ses clients. Les connaissances acquises au cours des interactions avec les clients, les fournisseurs et les partenaires guident la stratégie de l’entreprise. Le KCRM n’est pas restreint aux clients pris individuellement : il s’étend aux fournisseurs, aux partenaires et même aux concurrents. Le but de mieux connaitre les clients est de les fidéliser.
La Fidélité
La fidélité repose sur la satisfaction que le client tire de son expérience globale avec l’entreprise.
Les trois clés de la fidélité du client :
Concentrez systématiquement vos efforts sur ces trois fronts et vous développerez une relation fondée sur le savoir. Plus un fournisseur sait comment un client a utilisé et intégré ses produits et mieux il comprend les services susceptibles de l’intéresser. Cela lui permet d’augmenter les ventes. Le client peut offrir ces connaissances directement.
Pour analyser par exemple la rentabilité, il est nécessaire d’obtenir des informations sur les transactions clients (sur son historique et les transactions en cours, intégrés aux enregistrements concernant les produits / services et les enregistrements financiers). Les activités liées à la gestion des connaissances se déroulent de manière de plus en plus transparente et simultanée. Dans les systèmes d’échanges électroniques, l’identification de ces processus commerciaux peut mettre en évidence plusieurs points ou acquérir ces connaissances client. Le web apporte aux entreprises une grande quantité d’info concernant le client. Chaque transaction génère un enregistrement dans un journal. Par exemple, les cookies (fichiers texte placés sur un ordinateur par un serveur distant) peuvent vous aider à suivre le chemin de navigation d’un client, à guetter ses prochaines visites, même si elles ne sont pas suivies d’un achat.
Satisfaction et mécontentement
Le tableau suivant décrit plusieurs sources d’infos accessibles sur les clients.
| Information collectée |
Contenu |
| Journal de transfert |
Chaque transaction entre le navigateur et le serveur est marquée par un tampon d’heure et est enregistrée |
| Champ hôte |
Serveur hôte qui effectue la requête |
| Authentification utilisateur |
Nom authentifié de l’utilisateur |
| Tampon d’heure |
Date et heure de la visite |
| Requête http |
Appel de type GET du navigateur effectuant la visite |
| Code d’état |
Réussi, redirigé, erreur du serveur ou échec |
| Journal d’erreurs |
Enregistrement des instances d’erreur du site/serveur |
| Journal de consultation |
URL du serveur consulté |
| Journal des agents |
Nom et numéro de version du navigateur du visiteur |
Les clients satisfaits sont plus profitables à l’entreprise que les clients de remplacement : ça veut dire que ça coute moins cher à l’entreprise de garder des clients réguliers que d’en acquérir chaque fois de nouveaux.
Le commerce en ligne a augmenté le désir des clients à être satisfaits instantanément. Personne n’est plus obligé de se déplacer à l’autre bout de la ville pour aller voir la concurrence si l’entreprise déplait : vos concurrents les plus sérieux ne se trouvent plus qu’à deux clics. Le mécontentement d’un client est contagieux. Les erreurs sont plus lourdes de csq : elles peuvent détruire l’entreprise plus vite que dans le cadre traditionnel. ValueAmerica.com, Staples.com et Buy.com ont vu par le passé des clients littéralement envahir leurs magasins lorsqu’une rumeur a laissé entendre que des coupons de réduction permettaient d’acheter des biens d’une valeur de plusieurs de centaines de dollars sans débourser un sou.
Tableau : comparaison entre clients mécontents et satisfaits :
| Clients mécontents |
Clients satisfaits |
| Seuls 4% des clients mécontents se plaignent |
Le coût de rétention d’un client représente un sixième du coût d’acquisition ( = ça coute moins cher de garder un client que l’on a déjà plutôt que d’en acquérir un nouveau) |
| De 75 à 90% des clients mécontents ne reviennent pas |
Les clients satisfaits sont disposés à payer plus |
| Un client mécontent le fait savoir à neuf autres |
Un client satisfait le fait savoir à cinq autres clients potentiels |
Données collectées en 1992 par le US office of consumer affairs et présentées par Jon Anton dans Customer Relationship Management (Englewood Cliffs, 1996)
Les clients sont ainsi « mesurés » en fonction de leur goût et de leur adaptation au changement. Pour évaluer cette adaptation, Geoffrey Moore, qui est un écrivain et consultant hi-tech de la Silicon Valleya créé la notion de « gouffre »
Le gouffre : Séparation symbolique entre ceux qui adoptent une nouvelle technologie ou un nouveau paradigme et les sceptiques.
Ceux qui adoptent les nouvelles technologies ont franchi le gouffre. Quand par exemple Internet est devenu accessible au public, ceux qui ont pris une part active à sa création, les premiers sur la courbe, ont été qualifiés d’innovateurs. On peut décrire ceux qui l’ont adopté immédiatement (qui ont traversé le gouffre) comme des adeptes précoces ou des visionnaires. Les masses qui n’ont pas tardé à suivre constituent la majorité tardive. Enfin, ceux qui ont juré de ne jamais l’adopter à moins d’y être forcés sont les « traînards » ou les sceptiques. Quelle que soit l’innovation, on peut classer les individus dans l’un ou l’autre de ces quatre groupes en fonction du moment où ils ont « franchi le gouffre »
La gestion de la relation client facilitée par les connaissances comptera ses partisans et ses visionnaires à l’une des extrémités de la courbe, ses sceptiques à l’autre, et des membres de la première majorité ou de la majorité tardive au milieu.
L’élément de base qui permet à une entreprise de fonctionner est le client, c’est pourquoi les entreprises ne peuvent pas l’ignorer dans leur politique. De même, pour qu’une entreprise fluctue, nous avons vu qu’elle avait besoin d’une équipe dite transversale capable d’assurer la gestion des connaissances.
KomMunication & Cie 