Mar 9 2012

Les quatres segments du KM

On peut définir le Knowledge Management comme un ensemble de méthodes et d’outils permettant d’identifier, d’organiser et de capitaliser les connaissances dans l’optique de les diffuser au sein d’une entreprise ou, de manière plus large, au sein d’une organisation. Le KM nécessite d’obtenir la bonne information au bon moment, ce qui induit donc une grande implication de la part de l’ensemble des salariés. Toutefois, avec le développement des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC), nous nous retrouvons face à une surabondance de l’information qui pourrait engendrer beaucoup de confusion. Ainsi, l’objectif du management des connaissances est de valoriser le capital intellectuel du personnel de l’entreprise — son savoir-faire — pour pouvoir le restituer et le partager.

Le projet de la gestion des connaissances s’articule autour de 5 phases :

  • le repérage de la connaissance

  • la préservation de la connaissance

  • la valorisation de la connaissance

  • la création et le partage de la connaissance

  • l’actualisation de la connaissance

Quels sont les  avantages de la gestion des connaissances ? Quelles en sont les limites ?

 

Les avantages d’une démarche de Knowledge Management

« Le savoir est la seule matière qui s’accroit quand on la partage » Socrate.

Les apports que peut procurer la mise en place d’une démarche de Knowledge Management se résument en quatre aspects majeurs : les 4 segments.

  • Optimisation de la production / Augmentation de la productivité

Selon Jean-Yves PRAX, de nombreuses entreprises déclarent utiliser au maximum leur processus de production, si bien qu’il faudrait investir des sommes très importantes pour un accroissement de la productivité. Elles concèdent cependant qu’une meilleure utilisation des connaissances présentes au sein de leur entreprise serait une source considérable de productivité.

Une démarche de Knowledge Management peut ainsi éviter de reproduire des erreurs déjà commises, elle permet le transfert de l’expérience d’un individu à un autre.

Généralement, l’acquisition de l’expérience s’effectue de la manière suivante : une équipe effectue une tâche ou résout un problème, elle obtient un résultat positif ou négatif, et en tire un enseignement pour la fois suivante.

Cependant, comment réagirait une autre équipe face à la même tâche ? Comment agirait cette même équipe dans un contexte différent ?

C’est là toute la problématique du transfert de connaissances. Il faut inciter les différents acteurs/employés à capitaliser, c’est à dire accumuler les connaissances et enrichir le projet, de manière à ce que l’individu rencontrant le même type de tâche à l’avenir puisse y trouver toute la documentation à sa disposition.

  • Aide à la décision

Le processus de décision de l’entreprise est complexe, il n’y a pas de vraie réponse au problème posé. L’individu va s’appuyer sur un ensemble d’informations (différentes, issues de points de vue plus ou moins éloignés et parfois contradictoires) qui va aider à la prise de décision. Les alternatives et les conséquences de chacune des décisions prises ne sont pas forcément connues, une même cause peut engendrer des effets différents. L’idée n’est donc pas de prendre la bonne décision mais le bon chemin pour y arriver.

Le Knowledge Management peut donc aider à la prise de décision « par l’échange de multiple sources d’information et de points de vue, par l’écoute du client et par l’anticipation des besoins ».

  • Valorisation des compétences des individus

Au sein d’une entreprise, il existe différents types de compétences détenues par les individus :

  1. compétences courantes vs uniques ;
  2. compétences qui s’acquièrent facilement vs celles qui nécessitent des années d’expériences ou de formations ;
  3. compétences qui sont valorisantes et d’autres moins.

L’entreprise doit avoir la meilleure connaissance possible de ses compétences et notamment de celles rares et précieuses. Elles lui permettent d’obtenir une meilleure visibilité concernant le recrutement, la formation et les orientations stratégiques, de mettre en place une meilleure politique de motivation et de reconnaissance des personnes (la bonne personne au bon poste) et d’avoir un accès plus aisé aux experts (cartographie des experts).

Il ne s’agira pas de dresser un référentiel ou une grille d’évaluation pour allier compétence et performance de l’entreprise. Ces deux éléments, compétences et performance, sont complexes. Le premier n’appartient pas à l’entreprise mais à l’individu lui-même qu’il met à disposition en échange d’un salaire. Le second implique une combinaison de facteurs tels que la motivation, la reconnaissance, le salaire, etc.

  • Soutien à l’innovation

Enfin, le Knowledge Management favorise l’innovation (à ne pas confondre avec le terme de créativité). Une entreprise peut avoir une idée toutes les dix secondes sans être pour autant innovante. L’innovation implique la « mise sur le marché réussie d’un produit nouveau ou d’une prestation » qui lui donne un avantage stratégique, issu de la rencontre entre le progrès technique et le progrès social (car l’un ne va pas sans l’autre).

La mise en place d’une démarche de Knowledge Management créée un environnement propice à l’émergence d’idées nouvelles, à leur capture, à leur validation et à leur transformation en innovation.

Ainsi, nous avons pu démontrer les principaux apports (innovation, aide à la décision, productivité, valorisation des compétences du personnel) du Knowledge Management pour une entreprise. Il existe toutefois des obstacles à la réalisation d’une telle démarche.

 Critiques du Knowledge Management

1) Les principaux freins à l’utilisation du Knowledge Management

Dans son ouvrage de 2003 (Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxième génération), Jean-Yves PRAX décrit les principaux freins liés à l’implémentation, c’est à dire l’utilisation du Knowledge Management.

Les données du tableau qui suit sont issues d’une enquête française menée en 2000 (par Arthur Andersen, Valoris et Trivium, avec 750 entreprises interrogées, et seulement 72 réponses).

 

Freins à l’utilisation du KM

Taux de répondants (%)

Analyse

Faible compréhension des concepts et bénéfices du Knowledge Management, communication insuffisante autour du concept

       55,00%

Le concept est victime de son effet de mode et de ses multiples emplois possibles qui le rendent peu clairs.

Manque de temps

47,00%

Faux-problème évoqué par les entreprises qui ne veulent pas faire passer le KM comme une priorité.

En effet, Jean-Yves PRAX explique bien que l’on trouve toujours le temps de « faire ce qui est important et ce que l’on a envie de faire ».

Manque de soutien et de conviction de la Direction générale

34,00%

La gestion des connaissances doit être mis en place et soutenu par la Direction puisqu’elle s’effectue à long terme, est couteuse en temps et demande l’implication de chaque membre du personnel.

Si la Direction ne met pas en place le KM, alors personne d’autre dans l’entreprise ne peut y réussir.

Difficulté de changer la culture de l’entreprise

34,00%

Pour que le KM puisse être mis en place, il faut qu’il s’adapte aux valeurs, pratiques et coutumes de l’entreprise ( elle-même issue de la culture du pays).

Si cela n’est pas fait, alors le Knowledge Management ne peut pas être compris ni adopté par l’entreprise.

Trop de projets en cours

29,00%

Un ordre de priorité dans la mise en place des différents projets de l’entreprise doit être défini.

Pour qu’une démarche de KM soit envisageable, il faut être convaincu des résultats qu’elle apporte, au risque de se heurter à un nombre élevé de projets en cour.

2) Obstacles à la mise au point d’une démarche de Knowledge Management

Nous pouvons citer plusieurs difficultés liées à la mise en œuvre d’une démarche de Knowledge Management.

D’après Pierre BROUSTE (Spécialiste des bases de données, de la structuration de l’information et des normes et Docteur en Sciences Economiques) et Dominique COTTE (professeur en sciences de l’information et de la communication à l’Université de Lille-3) :

 

Il y a toujours une partie d’un métier où l’information ou la connaissance est peu formalisable, où il s’agit de connaissances qui doivent être transmises « sur le tas ». La procédure est là mais le geste, le tour de main manque. On le constate surtout au sein des métiers artisanaux pour lesquels la pratique gestuelle, les savoirs informels sont considérables. Il n’est donc pas possible et souhaitable que tous les savoirs soient modélisables et formalisables sous forme de procédures fixes.

Par ailleurs, la formalisation des savoirs peut paralyser l’innovation. La création ne doit pas rester fixée dans les mêmes schémas ou modèles préconçus, mais au contraire « se laisser surprendre par des événements qui suscitent la curiosité, l’interrogation, et le désir de connaissance » (Brouste et Cotte).

Prenons l’exemple d’un Directeur artistique d’une agence de publicité. Il doit proposer des maquettes pour la prochaine campagne publicitaire d’un client. Ses idées vont naître de ses recherches, lectures, visites mais en aucun cas de procédures, formalismes fixés à l’avance lui disant quoi faire et comment. Et cet exemple peut s’appliquer à tous les métiers.

Enfin, nous pouvons nous demander jusqu’où peut réellement se transmettre l’expérience. Par définition, elle est personnelle, propre à un individu et acquise après une longue pratique. Dans certains cas la parole ne suffit pas toujours à convaincre. Les individus ont besoin d’acquérir leur propre expérience, de faire des erreurs, qui seront également sources d’enseignement. Ainsi, tout formaliser ne permet pas de garantir le suivi exact des écrits.

Conclusion

Ainsi, il paraît clair à la lumière de tous ces éléments que le KM est une notion importante de nos jours dans toute les organisations, publiques comme privées. Ce concept, considéré souvent à tord comme une création récente du fait de sa formalisation récente, a été de tous temps une préoccupation pour les Hommes.

Les 4 segments de cette gestion des connaissances (optimiser la production, aider à la décision, valoriser les compétences des individus et soutenir l’innovation) sont des enjeux majeurs qui apportent beaucoup à l’organisation qui les met en place.

Néanmoins, il peut y avoir des freins et des obstacles à l’application de cette notion, comme nous l’avons expliqué précédemment. Sans compter la rétention d’informations des salariés qui se sentent parfois dépossédés de leurs savoirs faire et qui se taisent ou cachent leurs « trucs » (sociologie des professions).

Le Knowledge Management n’est donc pas quelque chose d’inné malgré son ancienneté, il faut l’adapter à chaque culture et ensuite à chaque organisation pour pouvoir le mettre en place. Il ne cesse d’évoluer en suivant l’évolution du monde. Face à cela, est-ce que le KM mis en place dans une entreprise japonaise diffère vraiment de celui d’une entreprise américaine ? Ou est-ce que la mondialisation tend tellement à tout homogénéiser que les différences entre ses deux organisations disparaissent ?

 Bibliographie

 

 

http://www.polia-consulting.com/Jean-Yves-Prax,33.html

Webographie

http://observatoire.tic.free.fr/pdf/dossiersThematiques/4_Knowledge_Management.pdf

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_connaissances#Historique_de_la_gestion_de_la_connaissance

http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article442